Vai medicīnas menedžments ir īpašs?

Tāds pats bizness kā veļas mazgātava vai lopkautuve

Aprīlī Rīgā divu dienu seminārā par medicīnas menedžmentu runāja konsultants no Krievijas Andrejs Volkovs. Pēc medicīnas fakultātes beigšanas strādājis fizioloģijas laboratorijā, aizstāvējis disertāciju, ieinteresējies par neirolingvistiskās programmēšanas iespējām biznesā, studējis uzņēmējdarbības vadību. Šobrīd A. Volkovs Krievijā un postpadomju valstīs sniedz menedžmenta konsultācijas medicīnas iestādēm, novadījis vairāk nekā 400 semināru par šo tematiku.

Uz jautājumu, vai medicīnas bizness atšķiras no citiem biznesa veidiem, varu atbildēt viennozīmīgi - nav nekādas atšķirības. Tas ir tieši tāds pats bizness kā frizētava, veļas mazgātava vai lopkautuve. Tieši tāpat to vada, izvirza uzdevumus, novērtē finanšu efektivitāti. Tie manis konsultētie iestāžu vadītāji, kas mēģināja vadīt iestādi un paralēli nodarboties ar pacientu ārstēšanu, pie šīs atziņas nonākuši lēni, zaudējot menedžmentā un efektivitātē. Medicīnas iestādes vadītājam jānodarbojas tikai ar vadīšanu, nevis ārstēšanu! Medicīnā raksturīgi, ka izcili ārsti tiek virzīti par vadītājiem. Taču - vai labs ārsts ir arī labs vadītājs?

Mazu un lielu klīniku vadība atšķiras. Ja kopā strādā divi zobārsti, tad vadība nav nepieciešama. Vadības metodes kļūst svarīgākas brīdī, kad strādā 30-35 darbinieki, vai arī brīdī, kad vadītājs jau sāk nepazīt padoto sejas.

Daudzas nelielas klīnikas darbu visbiežāk sāk laba ārsta virsvadībā, šādiem uzņēmumiem sākotnēji raksturīga entuziasma stadija, kad galvenais motivators ir darbs idejas vārdā. Šajā stadijā liela nozīme harismātiskam vadītājam. Šādi organizācija var pastāvēt ne ilgāk par gadu. Pieaug darbinieku skaits, entuziasms izsīkst. Tad arī vadītāji sāk meklēt konsultantus. Uzņēmuma pārveide par funkcionējošu organizāciju - ar mērķiem, funkcijām, uzdevumiem, vadības struktūru - ļauj organizācijai turpināt veiksmīgu pastāvēšanu.

Man šķiet, ka medicīnas izglītība iedod noteiktu medicīnas smadzeņu fonu. Ārstiem ir ļoti grūti pieņemt pārmaiņas. Tās palielina trauksmi, un, ja tiek uzturēts augsts stresa līmenis, krītas darbaspējas. Šādos gadījumos būtiska ir kolektīva izjūta. Jārēķinās, ka, ieviešot jaunu sistēmu, vispirms ir kritums un tikai tad izaugsme. Uzsveru - nav svarīgi, kāds ir vadības modelis, svarīgi, lai modelis IR.

Būtiska loma klīnikas gaisotnes radīšanā ir personālpolitikai. Arī te būtiski, lai ir vienoti principi. Piemēram, kādā klīnikā, ko konsultēju, ir obligāta angļu valodas apmācība visiem ārstiem ar mērķi, lai katrs spēj izglītoties par jaunākajiem sasniegumiem pasaulē. Personālpolitika nosaka, pēc kādiem principiem un kādā veidā pieņem darbā, vai pie ņem darbā tuvus radiniekus.

Tipiska problēma medicīnā un menedžmentā vispār - vadītāji ignorē sasniegumus, koncentrējas un pamana tikai kļūdas, bet vadītājam ir jābūt laimīgam, ja cilvēki mierīgi pilda savus pienākumus un nekļūdās.

Medicīnā jārēķinās, ka ļoti bieži klīnikas reputāciju rada vārdiskās atsauksmes - no mutes mutē. Ja 10 ballu vērtējumā klients saņēmis pakalpojumu 6-8 balles, tad to viņš pastāstīs trīs četriem citiem cilvēkiem, ja saņēmis sliktu pakalpojumu, to uzzinās 11-40 cilvēku. Tāpēc ir vērts izstrādāt sistēmu, kā tiek risināti konflikti ar pacientiem, un būtiski, lai to zinātu visi, kas ar pacientu saskaras.

Savā konsultanta praksē bieži esmu sastapies ar situāciju, kad bizness klientu pielāgo sev, nevis orientējas uz klienta vēlmēm. Lūk, piemērs: kāda paciente, kam bija traumēta, sāpoša kāja, uz vienas kājas lēca uz trešo stāvu, kur bija reģistratūra, un salauza veselo kāju. Vērts pārdomāt, kur ir reģistratūra, kur kase, kāds ir pacienta ceļš pie ārsta un dokumentu kārtošana.

Ārsts lielākoties nespēj pieņemt, ka strādā biznesā un ir medicīniskā pakalpojuma pārdevējs. Manā izpratnē nav nekādas nozīmes, kā to nosauc: pakalpojums vai palīdzības sniegšana. Vienu gan pētījumi parāda: līdzko parādās pakalpojums, ir vairāk lieku izmeklējumu. Tāpēc te pretim būtiskas organizācijas vērtības.

Ir daudz uzņēmumu, kam ir misija, vīzija, stratēģiskie plāni, bet starp līderiem nav neviena uzņēmuma, kuram nebūtu misijas un vīzijas. Tas parāda, cik būtisks ir kopīgs organizācijas nākotnes redzējums un kopīga virzība, ko vadība spēj īstenot.

Kā rodas uzņēmuma labā aura?

Dr. Natālija Točiļenko, medicīniskās firmas Dziedniecība valdes priekšsēdētāja, vada 320 darbinieku lielu kolektīvu. Vadītājas amatā - jau vairāk nekā 30 gadu. Domā, ka labs vadītājs ir tāds, kuram piemīt augstas darbaspējas un vēlme strādāt, kurš pārzina procesus, ir prasīgs, bet taisnīgs. Un sniedz muguras sajūtu savai komandai. N. Točiļenko noteikti ir vadītāja ar ārsta domāšanu - uzskata, ka medicīna nav klasisks bizness.

 Pirmkārt, medicīnas biznesā vienmēr būs struktūrvienības, kuras nenesīs peļņu, kas nez vai normālā biznesā tiks pieļauts. Otrkārt, veselības aprūpē nav iespējams ātri gūt atdevi.

Līdzīgi nevaru viennozīmīgi pateikt, vai mēs sniedzam pakalpojumu vai palīdzību. Kad Latvijā tika ieviesta no Vācijas ņemtā punktu sistēma, redzējām, ka tā neapmaksā tikai ārsta palīdzību, bet kompleksu, kur ietilpst gan ārsta laiks, gan zināšanas, gan palīdzība, gan medikamenti utt. Tomēr nevaru arī strikti apgalvot, ka sniedzam pakalpojumu. Ja ārstam ir beigusies pieņemšana, bet aiz durvīm ir pacients, kuram vajag steidzami palīdzēt, mēs kā veikalā neveram durvis ciet. Tā kā mūsu apkalpotais rajons - Ķengarags - pēc iedzīvotāju vecuma struktūras ir otrs vecākais Rīgā (29,2 % iedzīvotāju ir vecāki par 59 gadiem un - šādu pacientu aprūpē jāiegulda vairāk līdzekļu!), tad mēs gadu no gada pārpildām valsts noteikto kvotu. Atnāk mammīte, kas skaita santīmus, un mēs viņu neraidām prom. Lūk, sirdsapziņa un palīdzība!

Vadības komandu esam veidojuši gan no ārstiem, gan uzņēmējdarbības vadības speciālistiem. Tādā veidā strādā ne tikai uzņēmuma valde, bet arī citas struktūrvienības, kuras vada lieliski profesionāli ārsti un uzņēmējdarbības speciālisti, kas izvērtē tehnoloģiju rentabilitāti un veido biznesa stratēģiju.

Personālpolitiku balstām uz pieredzes bagātiem nodaļu vadītājiem - ja vajadzīgs jauns kadrs, tad vispirms lūdzam nodaļas vadītāju palūkot potenciālo darbinieku vai nu profesionālās asociācijas biedru vidū, vai starp rezidentiem, ārstiem, ar ko strādājis kopā. Tas ir sapnis, ja varētu paprasīt CV no pieciem ķirurgiem! Darbinieku atlasē galvenie kritēriji ir profesionālā kvalitāte un prasme komunicēt. Ne tikai ar pacientu, arī ar kolēģiem.

Katrs darbinieks var kļūdīties, bet svarīgi, kā viņš reaģē uz radušos situāciju, kura mani kā direktori neapmierina. Ja atkārtojas viena un tā pati situācija, tad ir jāšķiras. Nepieļauju arī disciplīnas pārkāpumus. Ja esi sastrēgumā, tad paziņo administratoram, lai var pabrīdināt pacientus. Reiz pieņēmām kādu ārsti. Neuzvilkusi balto halātu, apsēdos pie viņas kabineta durvīm. Astoņos jāsākas ārsta pieņemšanai. Piecpadsmit minūtes paiet - nekādas ziņas. Ārste atnāk ar 20 minūšu nokavēšanos un pat neatvainojas pacientiem... Ja ir šāda attieksme pret pacientu, tad ārsts manis vadītajā iestādē nevar strādāt.

Mūsu darbinieki zina, ka nedrīkst palaist prom neapmierinātu pacientu. Pat ja tasinība ir mediķim. Konfliktiem, kas rodas starp kolēģiem, gatavu recepti nevaru dot. Cenšos just mikroklimatu un, ja iejaucos, cenšos to darīt diplomātiski. Piemēram, reiz vienai strīdus pusei ieteicu: piedodiet kolēģim, uzsmaidiet un sveicinieties, jo pretējā puse gaida atbildes reakciju. Tas nostrādāja!

Kā jau ambulatorā iestādē, daudzi kolēģi nestrādā pilnu slodzi, bet viņi saka: te ir laba aura! Kā tā rodas? Tā ir uzņēmuma kultūra, kas veidojas it kā no sīkumiem. Bet uzņēmuma vadībā nav sī ku mu! Mums ir tradīcija visus kolēģus apsveikt dzimšanas dienā: ar ziediem, simbolisku dāvanas karti. Esam administrācijā sadalījuši, kurš kuru apsveic. Pie daudziem ārstiem ar ziediem eju pati. Ja ir brīvdienas, nosūtām apsveikuma īsziņu tālrunī. Un - kolēģi ir aizkustināti! Satieku kolēģi gaitenī un prasu: jums bija mazmeitiņa slimnīcā, kā viņai iet? Darbiniekam ir svarīgi, ka par viņu vadītājs interesējas.

Vēl es domāju, ka labo auru veido tas, ka mēs cenšamies atvieglot ārstiem un māsām darbu un nodrošinām viņiem darba vidi, kur var kvalitatīvi un interesanti strādāt. Jau kopš 1995. gada īstenojam savu uzņēmuma vīziju, kas ir kvalitāte, pieejamība un apjoma optimizācija. Tieši tāpēc mēs atvērām e-doktoru un veselības grāmatu publiskajā telpā - vidēji tur ap 700 cilvēku grozās. Informācijas tehnoloģiju sistēmas ražojam paši: ir gan savs RIS (radioloģijas informācijas sistēmas), gan PACS (elektronisko uzņēmumu arhīvs) risinājums. Katram ārstam kabinetā ir dators. Viens datora peles klikšķis - un ārsts var pierakstīt pacientu uz pieņemšanu vai izrakstīt recepti elektroniski, vai redzēt visus pacienta radioloģiskos un laboratoriskos izmeklējumus dinamikā. Nesen ieviesām arī ļaundabīgo audzēju datorizmeklēšanas sistēmu (CAD). Nu vairs nav vajadzīgi divi speciālisti, bet viens, kuram palīgos ir mākslīgais intelekts.

Alkst ģimenisku attiecību

"Medicīnu nekad neesmu uzskatījusi par biznesu; cita lieta, ka finanšu resursi jāizmanto efektīvi," saka prof. Baiba Rozentāle, Latvijas Infektoloģijas centra direktore. Viņa uzskata - ārstniecības iestādēm būtu jābūt bezpeļņas organizācijām; privātas struktūras varētu būt plastiskā ķirurģija, zobārstniecība, izņemot bērnu stomatoloģiju. Komercsabiedrības mērķis ir gūt peļņu, taču medicīnas iestādes, sniedzot palīdzību, veido neiedomājami lielu pievienoto vērtību, jo atdod galveno valsts resursu - cilvēkresursu.

Saka - par vadītāju var izmācīties. Var, bet organizatora talantu daba vai nu ir dāvājusi, vai arī nav. Profesionāls vadītājs ir tāds, kurš ieguvis labu izglītību kādā nozarē un uzkrājis pieredzi, vadot kolektīvu ar labiem rezultātiem. Manuprāt, profesionālās zināšanas vadītājam ir nevis trūkums, bet bonuss, kas atvieglo izpratni par nozari.

Mans vadības stils ir orientēts uz cilvēkiem. Uzskatu, ka nekas nav svarīgāks par personālvadību. Katrai uzņēmuma struktūrai jāatrod kvalificēts vadītājs, kuram uzticies un deleģē uzdevumus, nevis citu vietā dari visus darbus pats.

Vadīt ārstus - autoritātes ar augstu pašcieņu - ir tik interesanti! Tikai viņus nevajag pakļaut. Nekādā gadījumā. Sākumā skaidri jāpasaka darāmais, jākontrolē un jāatbalsta. Brīdis, kad darbinieki skaidri zina veicamos uzdevumus, vadītājam ir vislabākais. Tad vienkārši nevajag traucēt darbiniekiem strādāt!

Esmu subordinācijas piekritēja - katram ir jābūt skaidram darba laukam. Nav runa par to, ka māsas pakļaujas ārstam, bet par to, ka ikviens rīkojas savas kompetences ietvaros. Vai māsai būtu jāvāra ārstam kafija? Manuprāt, nedrīkst šādi uzstādīt jautājumu. Protams, nav jāvāra. Tas ir cilvēcisko attiecību jautājums.

Personāla mums nekad nav trūcis - ārstu kolektīvs ir diezgan nemainīgs. Lielākā daļa no rezidentiem, kas parādījuši sevi kā ieinteresētus, lojālus, godprātīgus, koleģiālus, pie mums ir palikuši strādāt. Pēdējos trīs gadus mums ir lieliski rezidenti.

Mūsu iestādes pirmais galvenais ārsts dr. Čarnajs, kara ārsts, internists un ginekologs, mēdza teikt: pacientam vienmēr ir taisnība - pat tad, kad viņam nav taisnība. Šis nerakstītais likums ir pārmantots līdz mūsdienām. Ķēdīte - ārstējošais ārsts, nodaļas vadītājs, galvenā ārsta vietnieks, direktors - ir mazas organizācijas priekšrocība. Lielā uzņēmumā galvenais ārsts un direktors nevar nepārtraukti komunicēt ar pacientiem. Pacientu ombuds ir modes lieta, taču lielā iestādē citu amortizatoru grūti izveidot.

1960. gados pētnieki sāka analizēt, kāpēc organizācijas, kam ir līdzīgas ražošanas tehnoloģijas, tirgus izpēte, jauninājumi, - viena sabrūk, bet otra attīstās. Kur ir āķis? Izrādās - organizācijas kultūrā. Organizācija sasniedz ārējos mērķus un apmierina ārējo klientu vajadzības tikai tad, ja apmierināti ar organizācijas kultūras modeli ir organizācijas iekšējie klienti - darbinieki. Šajā izpratnē nav labu vai sliktu modeļu, ir tikai atbilstība starp to, ko vēlas darbinieks, un to, kādā vidē viņš atrodas.

2007. gadā, pabeidzot maģistrantūru Rīgas Starptautiskajā ekonomikas un biznesa administrācijas augstskolā, mana darba tēma bija Latvijas Infektoloģijas centra organizācijas kultūras analīze.

Savā darbā izmantoju amerikāņu pētnieku K. Kamerona un R. Kvina izstrādāto konkurējošo vērtību režģi un pētīju dažādus organizācijas kultūras rādītājus: dominējošās īpašības, līderības stilu, vadības stilu, saliedētības faktoru, stratēģiskos mērķus, panākumu vērtēšanas kritēriju. Secinājumi bija interesanti. Mani izbrīnīja, cik labi darbinieki saprot organizācijas stratēģiskos mērķus; augsts novērtējums mūsu vadības komandai bija secinājums, ka cilvēki jūtas adekvāti novērtēti.

Mūsu iestādē dominējošais ir hierarhiskais modelis (stingri noteikta pakļautība, katram skaidri zināms veicamais darbs, atbildības sfēras) ar klanu (ģimeniskās, savstarpēji draudzīgās, atbalstošās attiecības) un tirgus modeļa (visu nosaka piedāvājums, pieprasījums) iezīmēm. Kolēģi vēlētos, lai nedaudz mazinātos hierarhija un mēs vairāk virzītos uz klanu jeb ģimenisko organizācijas modeli. Interesanti, ka vidējais personāls mūsu organizācijas modeli bija novērtējis vairāk kā adhokrātisku, proti, novatorisku. Tam gan ir izskaidrojums - pēdējos desmit gados uz māsu pleciem uzlikts daudz atbildības, kas saistīta ar jaunajām tehnoloģijām un izmeklējumiem.

Domāju, ka esam gājuši uz šīm draudzīgajām attiecībām. Pēdējos gados īstenojam divus lielus projektus - ieviešam informāciju tehnoloģiju sistēmu un kvalitātes vadības sistēmu. Apbrīnojami, cik aktīvi šajos projektos iesaistās visu līmeņu darbinieki! Tāpat ik gadu rīkojam talku, un šogad mani pārsteidza tas, ar kādu atsaucību un prieku cilvēki tajā piedalījās. 380 darbinieku - un viņi nebija obligātā kārtā ieradušies. Visi smaidīgi!

Foto: Jānis Brencis un no Doctus arhīva